作者：刘洪键

作者单位：中国建筑第八工程局有限公司东北分公司

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杭州市钱塘区汽车零部件智造基地与产城融合一体化建设项目（简称“杭州零跑项目”）是中建八局东北公司承建的大型工业厂房工程，工期紧、体量大、标准高，班组作为现场履约的“最小作战单元”和“最后一公里”，其战斗力直接决定项目成败。项目党支部把党建引领贯穿班组建设全过程，围绕“强管理、聚人心、破难题”三条主线，把班组的“难”变成可复制的“案”，形成了一套务实管用的实操打法。

一、班组管理实践：在实干一线锻造过硬队伍

（一）制度管班，让日常管理有章可循

无规矩不成方圆。我们推行“班前会五分钟清单”，每天开工前把当天任务、风险点、质量要求、注意事项用五分钟讲清讲透，做到任务到人、责任到人；建立班组积分制考核，把安全、质量、进度、文明施工四大项细化为可量化的积分，每月一评、每季一兑现，与工资绩效、评先评优直接挂钩，干多干少不一样、干好干坏不一样；实行工序交接“双确认”，上道工序自检合格、下道工序复检确认后方可流转，从源头堵住问题“带病流转”。一次，某班组ALC隔墙板安装未落实交接确认就进入下道工序，导致错位返工。项目部没有简单处罚了事，而是召开现场会剖析原因，推行“样板墙先行、首件必验”，此后同类问题明显减少。

（二）统筹布阵，让达标达产稳中求进

EPC项目专业多、工序交错，劳动力峰谷明显，调配不好要么窝工、要么断档，达标达产就成了空话。我们坚持“目标倒排、挂图作战”，把总工期分解到月、旬、周，把节点任务落到班组、人头，每周对照检查、动态纠偏；推行“一专多能、弹性调配”，利用阴雨天和工序间隙，组织钢筋工、木工、混凝土工等班组开展跨工种技能培训，让一批骨干“一人会两岗、急时顶得上”；建立劳动力日报制度，每日盘点上岗人数、作业面和人效数据，按照“工序优先级＋人效匹配”动态排班，把好钢用在刀刃上。

（三）攻坚破局，让技术难点个个击破

班组最怕“老虎吃天——无处下口”的技术难题。我们组建“红芯攻坚队”，由党员骨干带头认领课题、挂图作战。钢结构吊装阶段，针对大跨度钢梁吊装精度控制的难题，吊装班组与项目技术部联合开展“吊装—复测—纠偏”闭环作业，把标高、轴线偏差稳定控制在规范允许范围内；ALC隔墙板安装阶段，针对板材运输易损、接缝易开裂两大通病，班组总结出“一运二装三验”操作法，用专用夹具运输、干法连接、双面验收，有效降低了板材破损率和返工率。

二、班组建设活动实务：以小见大凝聚奋进合力

班组建设重在聚人心、育责任、激活力。我们坚持从一件小事、一次活动、一句关怀做起，用“小切口”撬动“大能量”，让班组既有“家”的温度，更有“战”的锐气。

（一）以文化铸魂，让班组有魂

围绕“建证· 红芯争先 智造同行”品牌，我们提炼出“同心同向、敢拼善赢”的班组精神，统一打造班组文化墙，设置“争先榜”“攻坚榜”“暖心榜”三个栏目；坚持班前集体宣誓，定期评选“季度之星”，让“争先”成为班组共同的价值追求，让工友从“打工者”转变为“建设者”“主人翁”。

（二）以比武练兵，让技能有台

每季度举办“岗位练兵、技能比武”活动，设置钢筋绑扎、砌筑、吊装指挥、质量找茬等贴近现场的赛项，以赛促学、以赛促干；比武冠军优先推荐评优评先、优先安排“师带徒”，让技能人才有面子、有奔头。技能比武不仅是竞技场，更是发现人才、培养骨干的“孵化器”。

（三）以关怀暖心，让工友有家

常年在外的工友，最需要的是被尊重、被惦记。我们开展集体生日会、夏送清凉、冬送温暖、健康体检进工地等活动；在生活区设立“谈心谈话角”，班组长定期与工友拉家常、解心结，把矛盾和情绪化解在萌芽；逢年过节组织“工地全家福”、给家属寄一封家书，把关心送到工友心里、也送到家属身边。一位班组长说：“人心顺了，活自然就干顺了。”这既是带班的经验，更是班组建设的真谛。

三、班组工作难题破解：对症下药化解老大难

班组层面的难题，往往不是“不会干”，而是“不知道从哪下手”。我们坚持问题导向，把难点当课题、把堵点当考点，逐项开方、逐项销号。

（一）技术难题：把“师傅经验”变成“标准打法”

针对ALC隔墙板接缝开裂、钢结构焊缝质量波动等技术通病，组织老班长、技术员“三堂会诊”，把老师傅的实践经验固化成作业指导书、操作口诀和短视频教材，新工人照单操作、快速上手，避免了“经验随人走、技术留不住”。

（二）安全隐患：把“事后补救”变成“事前防控”

针对高处作业、临边洞口、动火作业等高风险环节，推行“红黄蓝”风险分级管控，制作岗位风险告知卡；设立“安全观察员”轮值制度，让班组成员轮流当“眼睛”，隐患在班组层面第一时间发现、第一时间整改，把风险化解在成灾之前。

（三）质量波动：把“抽查靠运气”变成“过程靠管控”

建立班组自检、互检、专检“三检制”和关键工序旁站见证制度，用实测实量数据说话；坚持每周质量通报到班组、到个人，红脸出汗、倒逼整改，让质量合格率在稳定中持续提升。

（四）非计划停工：把“等靠拖”变成“预判抢”

非计划停工是工期的“隐形杀手”，一次故障就可能拖掉几天节点。我们建立设备机具“预防性维护＋备件预警”台账，对塔吊、吊索具等关键设备定期体检、到期即检，把故障消灭在萌芽；对易断档材料实行“提前量采购＋库存预警”，关键材料设置安全库存、临近红线即补；同时建立班组报修“半小时响应”机制，小故障现场处置、大故障联合会诊，最大限度压缩非计划停工时间，保障现场连续作业。

（五）凝聚力不强：把“单兵作战”变成“团队作战”

合理搭配班组“老中青”结构，建立“师带徒＋结对子”机制，老带新、强带弱；考核上既看个人绩效、更看团队排名，班组之间开展“红旗班组”评比，营造“一荣俱荣、一损俱损”的团队氛围，让拧成一股绳成为班组自觉。

（六）数字技术落地受限：把“为用而用”变成“为需而用”

针对智慧工地建设投入大、班组不会用不愿用的问题，我们坚持“小步快跑、以用促建”，不追求设备堆砌，优先把BIM图纸会审、关键工序视频监控等“少花钱、见效快”的数字应用先落到班组，让工友切实尝到“减负增效”的甜头；配套开展“操作培训到班组、考核过关再上岗”，把复杂的系统拆成简单的“点击动作”教会教透，并让班组骨干兼任“数字信息员”，现场问题当场解决。通过以用促建、以用促学，让数字化从“墙上挂”变成“手上用”，让班组真正成为数字建造的参与者而不是旁观者。

（七）新技术使用不到位：把“不会用”变成“用得好”

新技术再好，班组接不住也是白搭。我们推行“新技术首件示范制”，新技术上线先由党员骨干示范打样、做出标准，再组织班组观摩学习、实操过关，让工友先看会、再练会；开展“一月一新技术”轮训，把培训课堂搬到作业面，边讲边干、边干边会；对推广应用好的班组给予积分奖励，形成“愿意用、用得好”的正向循环，确保新技术接得住、用得顺、有实效。