作者 姚桂萍

单位  江海股份公司

一、 引言

江海股份作为行业领军企业，对产品一致性和可靠性要求极高。传统的粗放式班组管理已无法满足智能化、高规格的交付需求。对此，我所在班组提出了“精管理为刀、安生产为盾、协作为魂”的建设思路。

二、 核心实践：精细化管理——向每一道工序要效益

精细化管理是提升产品竞争力的基石。我们班组主要从“数据化”与“标准化”两个维度切入：

1.指标分解到人，量化绩效考核：将车间月度产量、一次合格率、制程直通率等核心指标，层层分解至各岗位、各个人，落地岗位小时产出量化管控。依托MOM、SAP信息化系统，全面推行现场信息化办公，取消纸质报表登记，全员线上实时查看工序产量、产能负荷及不良数据。通过电子看板实时抓取员工设备稼动率、工艺操作偏差，运用 PDCA 循环对生产异常、质量问题进行数据分析与闭环整改，把传统粗放经验式管理转变为数据可查、过程可控、责任可溯的数字化精细管理，有效稳定电容制程良率，提升整体生产效率与产品市场竞争力。

2.物料与耗材的精益控制：通过精准调整切刀裁切宽度，合理缩减带切余量，有效消化现有库存物料，从源头降低物料损耗与积压成本。同时开展裁切切刀重组优化，对上下切刀的安装位置、切入角度、配合间隙、刃口结构及材质匹配进行系统性调校与重新装配；同步配套校准压辊、托辊、导向块等辅助机构精度，使裁切运行更平稳、切断动作更利落，大幅提升切面平整度与裁切一致性，减少毛刺、翘边、连片等不良问题，既提升产品制程品质，又降低耗材消耗与返工损耗，实现品质、效率、成本三重改善。

三、 核心实践：安全生产——从“要我安全”到“我要安全”

电子制造业涉及高温、高压（老化测试）、化学品（电解液）等风险点。我们通过“软硬兼施”构建安全防线：

1.风险分级管控与隐患排查（双重预防机制）：针对老练炉、卷绕机等关键设备，绘制“红橙黄蓝”四色风险分布图。实施“手指口述”确认法，在开机前对温控、压力、接地线进行强制点检。

2.安全行为观察与心理建设：设立班组安全轮值员制度，每周开展一次“吓一跳”安全分享会。针对夜班容易疲劳的问题，推行“互联互保”制度，两名员工结成对子，相互提醒操作规范，杜绝违章作业。

四、 核心实践：团队协作——打破工种壁垒，打造全能型班组

精细化与安全化的落地，依赖于高度协同的团队。我们摒弃了“各扫门前雪”的旧习，推行“大班组”协同模式：

1.AB岗轮动与多能工培养：结合江海电容产品结构与工序特性，制定精准的跨岗学习计划。鼓励操作工熟练掌握外观检查技能，能独立完成电容壳体、引脚、密封处的瑕疵判定，精准识别漏液、鼓包、划痕等常见不良，衔接生产与质检环节，减少流转返工。经过系统性培养，目前班组80% 的员工已熟练掌握两项及以上核心技能，形成 “一人多岗、一专多能” 的人才格局。遇工序产能积压、员工请假缺岗时，多能工可快速跨岗补位、灵活调配人力，有效平衡各工序生产节拍，保障车间产线流转顺畅、生产连续稳定，大幅提升班组柔性生产与应急保障能力。

2.班前会“黄金15分钟”与复盘机制：班前会不再是单向训话，而是变为“案例分享会”。昨天遇到的设备小故障、某批次良率波动的疑难点，在班前会上由当事人简述过程，集体讨论最优解。这种协作打破了技术骨干的技术垄断，让隐性知识在班组内流动。

3. 绩效捆绑，荣辱与共：班组的绩效奖金不仅看个人产量，更挂钩团队整体达成率。设立“协同奖”，鼓励老员工带新员工，对于新员工提前独立上岗的，师傅享受同等奖励。

五、 实施效果与总结

通过上述实践，我所在班组在过去一年中：

1. 效率提升：班组持续推进自动化设备升级赋能生产，先后引入自动成型排盘机、自动外观检测机、众能达老化机等智能设备，大幅替代传统人工操作。其中自动成型排盘机成效尤为突出：由原先单人单机手工排盘日产 2 万只，优化提升至单人可看管两台设备、日产能达 3 万余只，人工利用率与单机产出效率显著提升。同时整体设备综合效率大幅提高，产品换型调试时间明显缩短，有效降低人工劳动强度、减少人为差错，进一步释放产线产能，助推南通江海电容器生产提质增效。

2025 年度班组严格遵循公司质量管理体系要求，从严把控卷绕、浸渍、装配、套管老化、外观检测等关键工序全流程管控。全年成品合格率达98.73%，投入产出率97.16%，两项核心质量指标均圆满达成公司既定目标，生产制程稳定可控，产品质量全程处于标准化受控状态。

2. 安全达标：班组严守安全生产红线，全年实现“零工伤、零火灾、零物料泄漏”安全管控目标，各类安全隐患整改闭环率100%。常态化组织消防应急演练、岗位安全操作规程专项培训，持续开展现场安全风险辨识、分级管控及日常隐患排查治理，从源头筑牢安全生产防线，保障车间生产平稳有序、安全受控。

3. 聚力兴班：实现全员质量意识与操作技能双向同步提升，内部争优创先、比学赶超氛围蔚然成风。竞赛成果硕果累累：2024 年公司劳动竞赛获评流动红旗；2025 年劳动竞赛再获殊荣，斩获特等奖 1 名、一等奖 1 名、二等奖 2 名、三等奖 6 名，充分彰显班组扎实的实操功底、严谨的过程质量管控水平及高素质人才队伍综合实力。

班组高度重视6S 现场标准化管理，严格对标华为精益管理标准推行定制化、规范化管控模式，坚持全员参与、责任到人、常态落地。针对每一台卷绕设备、一体机设备、老化测试设备、自动外观设备等逐一划定安全作业区域，粘贴地面定置标线；对各工位工具箱进行精细化定制改造，将镊子、气枪、各类扳手、夹具按规格型号制作专属定位，做到一物一位、对位归位。机台常用胶带、酒精纱布等耗材，统一配置，划分专用存放区域并张贴目视标识，杜绝混放、乱拿乱放。每日落实工位自清、班后定点整理，及时清理设备表面积尘及现场闲置杂物，规范物料、半成品、不良品分区摆放。通过定点存放、实物定位、标线规范，彻底改观工位凌乱、工具找寻耗时、现场管控松散等问题，既优化了作业动线、提升实操效率，又规范员工作业习惯、规避设备磕碰及现场安全隐患，以精细化 6S 管控为产品质量稳定、车间精益生产筑牢管理根基。

4. 提质稳供：班组聚焦车载高端客户配套需求，专门设立车载专线，为科世达、比亚迪等重点客户实行专线化专属生产、专属工艺管控与全流程品质跟进，严格执行车载产品高标准管控要求，确保交付品质与供货时效。同时在车载专线生产中优化物料供应链，将原先100% 化成箔外部采购模式，转变为部分化成箔内部自制，有效实现降本增效，既压缩采购及物流成本，又规避外部供货波动风险，进一步保障车载订单物料供给稳定、生产连续可控。