作者：潘震  李前磊   联系方式：13924928319

所在单位：中国建筑第八工程局有限公司华南分公司

摘要：本文以中建八局华南公司推行的“班组长亮身份 ”安全管理创新实践为研究对象，深入剖析案由背景、针对问题、具体举措、应用成效及推广价值。该实战经验不仅为建筑施工企业提供了可复制的安全管理范式，也对其他以班组为基本生产单元的行业具有普遍的借鉴意义。

关键词：班组安全管理；班组长亮身份；安全自治；穿透式管理；实战应用

一、引言

近年来，建筑施工企业的安全管理制度体系已基本健全。然而大量安全隐患和违章行为依然存在。据应急管理部统计，建筑业事故中，90%以上是人的不安全行为引起的，而一线作业人员安全意识薄弱、习惯性违章是首要原因。

在这一背景下，重新审视并激活班组这一“组织末梢 ”的功能，成为提升安全管理绩效的关键突破口。中建八局华南公司正是基于这一深刻洞察，创新推出了“班组长亮身份 ”安全管理模式，通过系统性安排，让班组长从“被管理者 ”转变为“主动管理者 ”，取得了显著成效。

二、建筑施工班组管理的痛点与瓶颈分析

（一）一线作业人员安全意识薄弱，违章行为管控难度大

建筑行业工人主体是农民工，普遍存在年龄偏大、文化水平不高、职业技能培训不足等特点。他们对安全风险的辨 识能力、对规章制度的敬畏之心均显不足。“戴安全帽太热 ”“系安全带不灵活 ”等侥幸心理普遍存在，习惯性违章成为常态。

（二）班组长安全履职意识淡薄，角色定位模糊

长期以来，在项目管理层和分包单位的认知中，班组长更多被定义为“带头干活的骨干 ”，班组长自身也普遍存在“重生产、轻安全 ”的思想。他们认为自己是“干活的 ”，安全管理是“添麻烦 ”“得罪人 ”的额外负担，履职主动性、积极性极低。

（三）项目部管理力量有限，难以穿透式管理到每一个工人

当前建筑项目呈现出体量大、工期紧、分包多、作业面广的特点，管理复杂度急剧增加。以安全监管为例，面对上百甚至上千名工人同时作业的宏大场面，仅靠项目部数名安全员进行“点状 ”巡查和“运动式 ”检查，管理深度和广度都严重不足，项目安全管理必然存在盲区和死角，无法实现对每一个工人的精细化、穿透式管理。

三、“班组长亮身份”安全管理模式的实战举措

中建八局华南公司的“班组长亮身份 ”管理模式，构建了一套包含身份确认、能力锻造、职责履行、考核激励在内的闭环管理系统，让班组长真正成为安全管理体系中一个坚实可靠的责任主体。

（一）明确身份，建立契约：从模糊角色到清晰责任的“身份确认 ”

该模式的第一步，就是进行严格的身份核查与信息关联。分包单位在班组进场前，必须将班组长及所有组员的信息上报项目部。项目部建立起“分包单位—班组长—作业人员 ”的清晰对应关系图谱，确保每一名工人都有组织归属，每一个班组都有明确的责任人。

（二）能力锻造，赋能履职：从被动执行到主动担当的“素质提升 ”

该模式构建了一套分层级、常态化的专项培训体系：

在培训层级上，形成了项目与分公司两级的培育合力。项目安全总监负责开展班组长的“入场安全教育 ”及每周的常态化安全培训，内容聚焦本项目实际安全风险、频发违章及隐患点评、优秀班组管理经验分享等，强调时效性和针对性。分公司层面则组织月度班组长安全培训，内容上升到法规标准、事故案例分析、系统管理方法、沟通与领导力等更高阶层面，旨在拓宽视野、提升综合管理素养。

在培训内容上重点强化“三大能力 ”：一是风险辨识能力，教会班组长如何动态识别作业环境、作业过程中的潜在危险源；二是沟通纠偏能力，掌握如何有效、有技巧地纠正工友违章行为，既维持团队和谐，又坚守安全底线；三是应急处置能力，熟练心肺复苏、初期火灾扑救、高处坠落救援等现场急救技能。

图 3-1  班组长入场安全教育                图 3-2  班组长周安全教育

（三）统一形象，亮明身份：从沉默背影到管理标杆的“视觉冲击 ”

该模式通过标准化的视觉识别系统，将班组长的管理身份进行了“实体化 ”呈现。统一佩戴白色安全帽，区别于普通工人的黄色安全帽；穿戴印有“班组长 ”显著标签的专用反光背心；胸前佩戴包含个人基本信息的身份卡。

图 3-3  班组长形象                      图 3-4  班组长身份卡

这一“亮身份 ”举措形成了三重效应：

自我约束的荣誉感。醒目的身份标识如同一枚角色勋章，时刻提醒班组长： “我与普通工人不同，我是安全管理者，我必须以身作则 ”，从而激发其责任心和荣誉感， 自觉规范行为。

第二，公开监管的透明度。身份亮在明处，全现场的管理人员和工人都能一目了然。任何人的违章行为一旦被其组员或其他人员发现，其所在的班组长都会立刻被“点名 ”，实现了从“组织监管 ”到“全员监督 ”的转变，监管压力骤增。

第三，寻求帮助的指向性。身陷危险或发现隐患的工人，可以迅速向身边最醒目的“ 白帽子 ”求助或报告，缩短了应急响应链条，提升了现场安全管理的即时效率。

图 3-5  班前安全教育                 图 3-6  作业环境核验及上传

（四）考核评比，激活动力：从干好干坏一个样到比学赶超的“赛马机制 ”

项目部每周公布“红黑榜 ”。项目安全总监综合班组长日常履职情况、班组违章数量、上级检查结果等，对班组长进行评比。“红榜 ”表彰优秀，“黑榜 ”曝光落后。这种高密度的考核公示，制造了持续的适度压力，让小步快跑式的管

理纠偏成为可能。结合公司“行为安全之星 ”活动，对“红榜 ”班组长及其班组进行物质奖励，而连续进入“黑榜 ”的班组长则面临通报、约谈甚至清退。

图 3-7  班组长安全履职红黑榜

图 3-8  班组长安全技能大比武

四、“班组长亮身份”模式的实施成效与价值分析

自 2023 年实施以来，该模式在中建八局华南公司的在建项目中全面推行，取得了立竿见影的综合成效。

（一）安全绩效数据显著向好，管理顽疾得到有效遏制

根据两级机关安监部近三年安全检查数据分析显示，该措施实施后，项目现场实体安全隐患数量同比持续下降，特别是在治理重复发生的隐患方面，成果显著；同时，工人违章行为数量同样大幅下降，习惯性违章问题得到了显著遏制。

（二）全员安全意识大幅提升，班组自治文化初步形成

班组内部开始形成“安全光荣、违章可耻 ”的集体共识和互帮互助的良性氛围，一个不再完全依赖项目管理人员盯守、具备自我净化能力的“安全班组 ”正在形成。

（三）管理效率和组织效能实现双重飞跃

项目安全管理人员从疲于奔命、“救火式 ”的点状监督中解放出来，能够将更多精力投入到系统性风险识别、专项方案优化、应急体系建设等更宏观、更前端的管理工作中。这种“抓班组长 ”的“杠杆式 ”管理，实现了“ 四两拨千斤 ”的效能倍增。同时，事故隐患和违章的减少，直接带来了生产过程的更少中断、更高效率，为项目工期和成本控制创造了隐性的巨大价值。